– Start dialogen med å finne likheter i stedet for forskjeller

Utenfor Nobels Fredssenter ved Vestbanen i Oslo står det en spesiell benk. Den ser ut som et smil, en banan, en huske, en vippe – eller kanskje noe helt annet, alt etter blikket som ser.

Uansett fortolkning: Setter du deg på benken, vil du skli ned mot midten. Har du flaks, sitter det noen ved siden av deg som foretar nøyaktig samme reise. Tyngdekraften er vanskelig å motsi i denne situasjonen.

Det samme er Nelson Mandela-sitatet som er inngravert på installasjonen: «The best weapon is to sit down and talk».

Her er vi ved kjernen av Snøhettas modus operandi, ifølge selskapets grunnlegger Kjetil Trædal Thorsen, som har slått seg ned på benken.

– Vi er alle på samme planet, det får vi liksom ikke gjort noe med. Å lage en benk som jobber med tyngdekraften for å bringe folk sammen, syns jeg er en fin omsetting av det fellesskapet vi faktisk har. På mange måter er denne benken en oppsummering av veldig mange ting i et veldig enkelt objekt.

Åpner internasjonale muligheter

Noen dager tidligere inviterer Kjetil til en prat i Snøhettas hovedkvarter på Vippetangen, der Oslofjorden gjør et halvhjertet forsøk på å fryse til is.

Karmøybuen var med på å starte selskapet i 1987. Drøyt 35 år senere er den globale suksessen et udiskutabelt faktum. Du skal være aktivt uinteressert i norsk arkitektur og design for ikke å kjenne på en viss beundring over hva Kjetil og gjengen hans har oppnådd nasjonalt og internasjonalt, fra vårt eget operahus til biblioteket i Alexandria.

Men hva betyr dialog i praksis for Snøhetta? Er dialog lønnsomt i næringslivet? Og hvilke triks har Kjetil i ermet for å skape en givende dialog?

– En vesentlig del av det vi holder på med, er å begi oss inn i en slags forhandlingssituasjon til enhver tid. Dialog og samtalebaserte løsninger er det som åpner for de mulighetene vi får internasjonalt, sier Kjetil.

En fremforhandlet arkitektur

Som en internasjonal aktør som jobber med store og komplekse prosjekter, er dialog alfa og omega for Snøhetta.

En av de vanskeligste dialogsituasjonene firmaet har begitt seg inn i, er arbeidet med minnepaviljongen på Ground Zero i New York, som sto ferdig ti år etter at tvillingtårnene raste 11. september 2001. Her var det mange avveininger som måtte gjøres – og stemmer som måtte høres – for at prosjektet skulle ha livets rett.

– Alle som var berørt sto på en måte mot hverandre. Brannmennene var ikke helt enige med politifolkene om hvordan redningsarbeidet hadde foregått. Muslimene var ikke enige med de kristne, katolikkene var ikke enige med protestantene, republikanerne var ikke enige med demokratene. Alle befant seg i et slags vakuum av synspunkter.

Løsningen ble møter med opp til 300 mennesker i salen, der alle i bunn og grunn var uenige. Gjennom samtaler og ofte motstridende forslag dannet det seg gradvis et omriss av en konsensus. Prosessen ble behendig styrt av Snøhetta-medgrunnlegger Craig Dykers.

– Fra den første dagen sa vi at det vi driver med her, er en fremforhandlet arkitektur. Selve konseptet i seg selv var forhandlingen, dialogen, enigheten.

Kjetil peker på et hjemlig eksempel på den viktige rollen tid spiller for å kunne etablere en meningsfull dialog.

– Du kan jo bare se på diskusjonen her hjemme rundt regjeringskvartalet. Det finnes ting som det ofte ikke er mulig å håndtere i for kort tid etter hendelsesforløpet. Ofte trenger du lang modningstid for å kunne bearbeide en så ekstrem situasjon. I den perioden er det viktig å opprettholde dialogen, fordi den er med på å føre til endring.

Selv satt Kjetil Trædal Thorsen hver dag i nesten et år på forkontoret til undervisningsministeren i Egypt og drakk søt sitronsaft.

– For hver dag jeg kom inn, sa han «det gikk ikke i dag heller». Og neste dag: «Nei, det gikk ikke i dag heller». Men når du først kommer i dialog da, har du den lille tålmodighetsfordelen, sier Kjetil.

– Uten dialogen fra vår side, med å faktisk flytte 14 mennesker til Kairo og sitte der og være en del av det, og ta dialogen hver dag med ingeniør, med oppdragsgiver, med undervisningsministeriet og med de som jobbet på byggeplassen, hadde vi ikke fått det til. Du må være til stede.

Likheter og forskjeller

Til tross for at Snøhetta med stort hell har jobbet med en dialogbasert tilnærming i årevis, må det vel ha oppstått situasjoner der samtalen hakker og en felles konsensus sklir stadig lenger unna?

Jada, forsikrer Kjetil. Samtidig peker han på et paradoksalt aspekt ved dialog:

– Der dialogen ofte skorter, er der vi har antatt at vi har vært som likest. Der hvor vi allerede i utgangspunktet har antatt at det er store kulturelle forskjeller, er det lettere å få forståelse for en dialogbasert prosess enn hvis du er vestlending og østlending, eller svenske og nordmann.

Der kulturforskjellene faktisk er betydelige, handler det i stor grad om å finne ut hva man har til felles.

– Blir vi enige om hva som er likt, har vi større forståelse for forskjellene etter hvert som de dukker opp. Da kan vi også bli tøffere og tøffere i våre egne standpunkter. Dialog betyr ikke at vi skal vi avkall på det vi står for og hva vi ønsker å oppnå.

Idealisme og lønnsomhet

Ifølge Kjetil Trædal Thorsen har Snøhetta brukt over 30 år på å bli lønnsomme. Han tror næringslivet i Norge har noe å gå på når det gjelder tålmodighet.

– Det nytter ikke å tenke at hvis vi ikke tjener penger etter tre år, så kan vi gi opp. I vår bransje vil det være helt fatalt – vi har ikke greid å bygge et eneste hus på tre år. Implisitt i faget ligger det en ekstrem langsiktighet. Da må du være tålmodig i vurderingen av hvor du vil ende opp økonomisk.

Å opprettholde engasjementet og idealismen hos alle som jobber i Snøhetta – ikke bare på kontoret i Oslo, men i New York, San Francisco, Adelaide, Innsbruck, Paris og Hongkong, samt de to nyopprettede studioene i Melbourne og Shenzhen – ligger i bunnen av alt firmaet foretar seg.